Autor: Silmo Streit[1]

Resumo

As rotinas de trabalho do controle interno para proporcionar melhores resultados quanto à legalidade e eficiência, necessitam de uma definição de qual é a melhor forma de trabalhar. Nesse sentido, deveremos criar os mecanismos adequados para os procedimentos de controle, pois na maioria dos municípios possuem uma condição ainda de execução das atividades dos controladores internos diversa e confusa sem o devido padrão adequado para realização das atividades pertinentes. Para o desenvolvimento deste artigo, e de fato tratarmos da forma de se fazer o autocontrole na gestão, necessitamos compreender primeiramente sobre o conceito de controle transversal, em que no fluxo completo de qualquer tarefa existente, em uma ação de trabalho, possui outra ação controladora específica com a aplicação de avaliação de riscos em que atravessa o sentido natural de uma atividade de um processo composto de um ou vários setores e departamentos de uma gestão. A aplicação do controle transversal pelo controle interno, como principal inovação vem ao encontro da implementação dos mecanismos de autocontrole, onde utiliza-se de apoio de facilitadores ou braços do controle interno para implementar ações contínuas de controle dentro das tarefas de gestão de forma vinculada, mas sem perder os requisitos de existência de um controle segregado da Unidade de Controle Interno em que irá realizar as validações sobre os controles vinculados de autocontroles implementados. O desempenho da gestão na forma de medir custo-benefício através dos autocontroles, busca no modus-operandi de atuação nesse novo modelo de trabalhar pelo controle interno, trazer um outro padrão de conhecimentos da gestão através de diagnósticos para o gestor na tomada de decisão.

Palavras-chave: controle interno; controle transversal; autocontrole; avaliação de riscos; desempenho.

1 INTRODUÇÃO

Como forma geral em todas as administrações municipais, necessitamos entender as atribuições de cada participante envolvido na gestão do município e conhecer os limites em que cada um deve agir, nesse sentido, para dimensionar as atribuições dos atores que compõem a gestão, devemos mapear a estrutura organizacional para conhecer os departamentos e setores e assim enquadrá-los cada um como componentes com as devidas descrições das atividades que executam.

O controle interno é pretendido na forma de atuar como um orientador, baseado sempre nas atividades atinentes de controle, sobre as ações e tarefas nas prefeituras para que ocorram as boas práticas de gestão e evitem as falhas. Assim é criado um ambiente de responsabilização a todos que trabalham na prefeitura, alertando de quais são os limites legais e operacionais com o objetivo de proporcionar a eficiência no gasto público, onde evidentemente o controle interno atuará nos limites de suas atribuições.

No modelo apresentado aqui a ação de trabalho do controle interno é de verificar a existência de falhas, onde se tem o foco de atuação prévia e preventiva atacando os problemas antes que eles aconteçam, definindo um padrão de trabalho por parte da Unidade de Controle Interno direcionando suas ações em um mecanismo de apoio e ajuda a governança, e nunca um atrapalho para quem estiver a frente como ordenador de despesas.

A inovação principal será a implementação dos mecanismos de autocontrole na gestão, direcionando a Unidade de Controle Interno em um patamar mais elevado, pois trata de atingir os controles, criação de parâmetros e diretrizes, validações, aferições, teste de conformidade e certificações, estando verdadeiramente na era dos programas de integridade e compliance.

A população sempre será ponto central no atendimento do resultado efetivo através do trabalho do controle interno, tendo como missão cumprida no efeito máximo se a população estiver satisfeita com aquilo que a prefeitura em suas ações está realizando.

2 NORMAS E PROCEDIMENTOS

As normas e procedimentos é tratado em três linhas de enquadramento para uso, sendo a primeira na utilização da execução das tarefas de gestão, a segunda será a utilização pelos controles internos nas auditorias internas e a terceira será na utilização em um determinado passo do processo constante de uma norma e procedimento em que irá aplicar a avaliação de riscos e consequentemente a utilização da função controladora pelos autocontroles.

Como efeito importante das consequências que temos pela não utilização de procedimentos padronizados e normatizados, são a incidência das falhas. Considero pelo ângulo de percepção do próprio Prefeito, do que efetivamente é mais importante em termos de reflexos na sua vida pessoal, que são as consequências sobre as penalidades impostas que atingem diretamente a vida de quem está ou foi um ordenador de despesas de uma prefeitura.

Como exemplo destaco uma multa dada para um determinado Prefeito, em que por não ter havido a retenção do imposto de renda sobre pagamentos realizados na prefeitura, o TCE apontou a falha, apurou os valores, emitiu Título do TCE e encaminhou para a Prefeitura realizar a cobrança do Prefeito. O parâmetro sobre esse exemplo é exatamente o que pretendemos atingir, na seguinte pergunta, “como o Prefeito (a) teria o suporte legal para reconduzir a multa a quem efetivamente causou a falha?”.

A resposta é um dos objetivos a ser atingido pelo modelo aqui apresentado, onde as normas e procedimentos será a principal ação possível de implementação, onde os servidores que executam as tarefas possuem o comprometimento com sua execução, pois terão conhecimento formal de como executá-las em um passo a passo, e se ocorrer as falhas, os danos poderão ser direcionados a quem efetivamente os causou.

Outro objetivo no efeito de trabalhos realizados com base das normas e procedimentos é a prevenção das falhas, pois se os servidores sabem formalmente como realizar suas tarefas, a possibilidade de ocorrerem as falhas reduz substancialmente.

Como resultado de efetivo sucesso na atuação pelo controle interno será o nível da entrega dos resultados junto ao gestor, nesse sentido enquadramos objetivos atingidos em 05 (cinco) eixos.

O eixo de organização interno  Aplicar junto aos setores e departamentos municipais a real estrutura necessária para o desenvolvimento das atividades, com a definição das estruturas organizacionais considerando obter uma composição necessária para uma organização qualificada e uma radiografia do que de fato hoje o município possui, a fim de identificar a real necessidade em termos de investimentos nas melhorias.

​​​​​​​O eixo de controles Mecanismos adequados para os procedimentos de controle no município, em que eleva além das funções da Unidade de Controle Interno, pois trata da criação de mecanismos dentro das próprias tarefas do dia a dia de gestão, e quanto a forma de condução das ações de trabalho da Unidade de Controle Interno, definir um modelo padrão de trabalho baseado em planejamento e atitudes organizadas para a execução das atividades em um processo pré-estabelecido existente.

​​​​​​​O eixo de receitas Definir o fluxo das atividades atinentes a receitas, com identificação das receitas possíveis e as realizadas, a fim de implementar medidas para incremento da arrecadação.

​​​​​​​O eixo de despesas Acompanhamento dos recursos humanos e definir o fluxo das compras, atendendo os locais de estoque, gestão da frota, abastecimentos, compras/licitações e autorizações, com a estruturação das unidades que operam o fluxo de compras e criando mecanismos de medição através do custo-benefício para identificar onde pode ser reduzido os gastos sem perder eficiência.

​​​​​​​O eixo de desempenho Identificação do custo-benefício como forma de tomada de decisão. Será nessa etapa que será realizado o teste de conformidade no atingimento aos níveis de excelência na gestão, então, como resultado obtido no conceito “Medir”, esse estágio irá permitir uma enormidade de possibilidades de decisões corretas para ações de gestão baseadas nos diagnósticos apurados, então, chegaremos no atingimento aos níveis de excelência da gestão pública municipal.

3 CONCLUSÃO

O comprometimento e valorização pela governança se faz necessário nas ações de implementação de um novo modelo inovador para os mecanismos de autocontrole na gestão, em que utiliza a tecnologia como forma de integração entre a Unidade de Controle Interno e a administração geral para viabilidade de operacionalidade, elevando o patamar de estrutura do controle interno em maior relevância no contexto da administração municipal como responsável também pelos programas de integridade e compliance do município.